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資鯨精選 | 70000家店,人均年利過百萬,全球最大便利店的秘密

來源:李延磊 時間:2018-10-12 商業模式
如今44年過去,這家便利店已裂變成70000家,成為全球最大連鎖便利店。2016財年,7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣,阿里為117萬人民幣,而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。

  對任何企業來講,產品都是核心,而要做好產品,就必須挖掘顧客的需求,并最大化地滿足這種需求。

  作者:李延磊

  來源:華商韜略·華商名人堂( ID:hstl8888)

  1974年,日本第一家7-ELEVEN便利店在東京開業。

  如今44年過去,這家便利店已裂變成70000家,成為全球最大連鎖便利店。2016財年,7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣,阿里為117萬人民幣,而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。

  一家傳統的零售店,是如何在互聯網電商的沖擊下,不但生存了下來,還做到超越沃爾瑪比肩阿里的業績?

  美國血統的7-ELEVEN

  上世紀70年代初,日本大型零售商伊藤洋華堂,在超市業務上遭遇社區小販賣店見縫插針式的蠶食,業績開始下滑。

  為了擺脫這種局面,公司派鈴木敏文等人前往零售業發達的美國“取經”。在那里,他們走訪了眾多零售店,很快就有了新發現。

  在一家外表毫不起眼的小店里,鈴木敏文看到了琳瑯滿目的日常雜貨,顧客幾乎所有的日常需求都能夠在這里得到滿足。

  這讓有著近十年零售行業經驗的鈴木敏文也大開眼界,并且興奮不已。

  鈴木敏文走進的這家小店,正是7-ELEVEN連鎖店。

  這家1927年成立于美國德克薩斯州的連鎖店,最初不叫7-ELEVEN,而叫南方公司,其經營的業務也并非百貨,而是一家制冰公司。

  后來,在顧客的建議下,店內才開始賣面包、牛奶等食物,沒想到大受歡迎,所售產品也越來越豐富,幾乎涉及人們日常生活的所有必需品。

  1946年,為了方便人們的購買,連鎖店的營業時間延長為早7點至晚11點,公司也改名為7-ELEVEN。到鈴木敏文到美國考察時,7-ELEVEN在美國已經開了4000家店。

  回到日本后的鈴木敏文,對7-ELEVEN的經營模式念念不忘,在深入了解之后,他向公司提議將7-ELEVEN引進日本,但遭到其他人的激烈反對。

  在反對者看來,當時的小型商店日子也不好過,正紛紛關門,引進便利店豈非自尋死路?

  但鈴木敏文并沒有停留在表面,而是親自下一線去調查、走訪,最后總結出小型商店紛紛關門的原因,不是因為沒有需求,而是沒有站在顧客的立場上考慮問題,對市場需求的變化反應遲鈍。

  一個典型的例子,顧客通常只在下班后、周末或節假日,才有時間去商店買生活用品,但小型商店的營業時間正好跟顧客上班時間重合,周末還停業。

  另一方面,顧客希望購買有品質的商品,但小型商店卻不做調研,錯誤地認為顧客喜歡廉價商品,甚至將其等同于暢銷品。

  競爭對手的錯誤,就是自己的機會。

  鈴木敏文據此對公司董事會展開游說,但美國總部一開始并不看好,甚至開出了高昂的加盟費,并要求八年內做到1200家。

  這讓華堂總部很不爽,鈴木敏文苦口婆心,只換來一半的資金支持,另一半他不得不搭上自己的存款。

  就在鈴木敏文賭上自己的積蓄,準備大干一場時,第一次石油危機又不期而遇,日本經濟出現戰后第一次負增長。

  許多商店在大蕭條中紛紛關門,而鈴木敏文卻在東京開出了日本第一家7-ELEVEN。

  毫不妥協的顧客思維

  店雖然開起來了,但鈴木敏文對于怎樣經營這種百貨店卻毫無頭緒。

  盡管他曾親赴美國學習,但對方除了扔給他一本厚厚的初學者入門手冊外,最核心的管理、營銷、物流等卻只字未提。

  既然對方不教,那就只有自己摸索。對美國式7-ELEVEN管理求而不得的鈴木敏文開始了本土化的探索,而他的邏輯基于一個樸素的道理:

  對任何企業來講,產品都是核心,而要做好產品,就必須挖掘顧客的需求,并最大化地滿足這種需求。

  “我雖然不善于聊天,但卻能以己度人。”這種站在他人立場上考慮問題的思維,最終幫助鈴木敏文探索出以客戶為中心的經營理念,最終重塑了7-ELEVEN的基因。

  從上世紀70年代開始,日本逐漸進入老齡化社會,女性上班族越來越多,很多家庭下班后沒時間做飯。

  鈴木敏文敏銳地捕捉到這種變化,在7-ELEVEN推出大量的即食食品,并貼心地準備了微波爐。顧客既可以在店里吃,又可以帶到家或單位。

  這些便民的即食食品一經推出后,在市場上大受青睞。

  但同時也帶來了新的問題。由于這類食品大多屬于生鮮,保質期短,再加上品類繁多,對物流配送體系和供應鏈提出了極高要求。

  在鈴木敏文看來,顧客只關心產品是不是夠多,是不是夠新鮮,至于物流配送體系等都跟他們無關。作為商店經營者,能做的就是想辦法克服一切困難,更好地滿足顧客的需求。

  為此,7-ELEVEN按照不同地區和商品類目劃分,協調各供應商,創造性地設立了共同配送中心,并通過數據和技術手段,對其不斷完善優化,保障了高頻度、多品種、小單位配送,確保產品新鮮度,讓顧客在最佳時間、最佳口感時食用。

  不僅如此,7-ELEVEN還牽頭成立了只為自己供貨的日本鮮食聯合會,對食材選擇、溫度、做法等方面提出嚴苛要求,保證了供貨的品質和安全。

  鈴木敏文對于顧客的關懷,不但體現在產品上,還體現在對顧客的貼心服務上。

  在經營過程中,鈴木敏文發現很多顧客在商店開門營業前就在門口等著,閉店之前客流量會突然大增。為了滿足大家的需求,7-ELEVEN從1975年改為24小時營業。

  除了延長營業時間,7-ELEVEN還推出演出門票、藥品、代繳年金保險、送餐上門,甚至開畢業證明等上千種便民服務,被日本民眾譽為“國民生命線”。

  鈴木敏文最為人稱道的舉動之一,是將ATM機引入7-ELEVEN。

  為了方便顧客在購物時取款,鈴木敏文原本打算跟銀行合作,在店內引入ATM機,但銀行方面堅持周末取款要加收手續費。

  反復爭取無果后,鈴木敏文突發奇想,干脆自己開一家銀行。他的這個想法再次遭到公司內部的激烈反對。

  “希望你能懸崖勒馬,我真不愿看到你最后失敗的模樣。”董事長伊藤洋華堂撂下狠話。

  但鈴木敏文堅持前行,在他看來,毫不妥協地為顧客提供便利,是7-ELEVEN的靈魂。

  在他的努力下,7-ELEVEN不但申請到了銀行牌照,將ATM機引入便利店,還在三年后實現了盈利,一舉推翻了很多人關于ATM機早已飽和、不可能盈利的結論。

  極致的單品管理

  在零售行業,打價格戰是一種常態。

  從上世紀90年代開始,日本經濟陷入了長達數十年的蕭條。在低迷的市場環境下,大多數便利店為了求生存,紛紛降價打折,以求殺出一條血路。

  但鈴木敏文并沒有隨大流,而是像以往一樣,潛心于市場調研。

  經過觀察,他發現,零售市場上的商品是斷檔的。一方面,市場上充斥著大量的廉價低質產品,商家為此爭得頭破血流;另一方面,顧客對高品質商品的需求卻始終得不到滿足。

  基于這樣的觀察,鈴木敏文決定反其道而行之,不但不盲目跟風打折降價,反而推出價格更高的產品。當然前提是,要用更好的品質、更好的口味和服務,去滿足甚至超越顧客對產品的期待。

  以日本人最喜歡的主食之一飯團為例。

  市場上大多數商家,按照慣性思維,賽著推出便宜飯團,從100日元降到80日元。

  而7-ELEVEN卻在100日元特色飯團的基礎上,推出用高端食材制作、精致紙包裝的黃金鮭魚飯團,售價達170日元。盡管價格不菲,但因為滿足了顧客對品質的要求,最終實現口碑和業績雙贏。

  “審視每一件商品,仔細思考”,鈴木敏文就像打磨藝術品一樣,進行嚴苛的單品管理。他放棄單純追求銷售額的策略,與產品死磕到底。

  每一款產品的上架,背后都經過了7-ELEVEN的內部測試、員工匯報、數據分析等程序。

  一旦發現產品沒有其他商家的美味,就會從原料、加工等方面徹查兩者間的差異,并做出改進,直到對產品滿意為止。

  炒飯是7-ELEVEN的另一款熱門商品,曾經火爆各大門店。但在后來的評測中,因為味道沒達到要求,被公司內部下架處理。

  緊接著,7-ELEVEN找專家,測炒鍋溫度,光是研發新炒鍋前后就花了1年零8個月,直到炒出滿意的味道,才重新上市。

  不僅如此,7-ELEVEN還擁有強大的自有品牌和鮮食產品開發能力,可根據消費者的需求開發自有品牌產品,并對消費者需求做出及時反饋。

  目前,7-ELEVEN旗下擁有眾多自有品牌,涉及面包、便當、關東煮等優質鮮食,更有日本最大的便利店自主品牌Seven Premium。

  強大的自有品牌和開發能力,使得7-ELEVEN擁有遠高于同行的毛利率水平。

  2016財年,7-ELEVEN人均創造利潤116萬人民幣,阿里為117萬人民幣,而亞馬遜、沃爾瑪均不到5萬人民幣。

  快速的響應能力

  7-ELEVEN之所以能夠笑傲便利店行業,除了卓越的選址、物流、管理、產品能力外,更有基于客戶思維的快速響應能力。

  過去十年來,社區便利店在全球各地如雨后春筍般涌現,各大連鎖品牌不斷將旗下分店拓展至更遠的地方。

  7-ELEVEN也開了很多分店,僅在日本,就擁有2萬家門店。

  但7-ELEVEN的落子布局卻跟其他連鎖品牌涇渭分明。他們并沒有到處撒胡椒面,而是選擇在某個區域密集開店,當一個區域覆蓋100家店,再拓展下一個區域。

  這樣的布局,讓7-ELEVEN相比其他品牌,能夠更快、更好地響應顧客的需求。

  而這種顧客至上的初心,也讓7-ELEVEN在涉及顧客體驗的環節上顯得十分謹慎。

  近年來,隨著顧客對外賣需求的激增,許多便利店迅速與外賣平臺展開合作。但7-ELEVEN并沒有盲目跟風,而是按照自己的節奏穩扎穩打。

  為了給顧客提供更好的用餐體驗,7-ELEVEN在接入外賣平臺之前,會進行大量的調研,從食品安全、店鋪實際操作等環節不斷進行優化。

  今年八月,北京地區的7-ELEVEN開始全面接入美團業務。顧客在通過美團下單時,可對熱餐、好燉等產品提出加熱要求,冷藏、冷凍食品則會與冰袋一起配送到客人手中。

  如此貼心的服務,背后凝集著7-ELEVEN大量的前期調研工作。

  盡管7-ELEVEN在顧客體驗環節思慮慎重,可一旦發現顧客的新需求或者能夠提升顧客響應速度的新技術,他們又會變得行動果斷、迅速。

  困頓時來一杯熱咖啡,是很多人的提神秘訣。但炎炎夏日,人們更渴望冰爽的感覺。

  為此,7-ELEVEN推出一款黑科技咖啡,只要將其上下翻轉,將底座擰到嘶嘶響,靜止75到90秒,就會收獲一罐透心涼的咖啡。

  這種新奇好玩、隨時隨地都能喝到的冰咖啡,推出后深受顧客推崇。

  而在無人機送貨方面,7-ELEVEN更是走在電商巨頭亞馬遜、零售巨頭沃爾瑪的前面。

  早在2016年7月,7-ELEVEN便與弗利爾蒂公司合作,派出了美國第一單官方認可的無人機快遞,里面裝有雞肉三明治、熱咖啡和甜甜圈。

  同年11月,他們又利用無人機向客戶送貨77次,包括熱餐、冷飲以及非處方藥等,平均送貨時間在10分鐘以內。

  一家傳統的零售企業,在新技術的運用上走在了互聯網巨頭的前面,背后的原因不是它對技術有多么尊崇,而是它對顧客的尊重。

  數十年來,7-ELEVEN及其創始人鈴木敏文一直將“客戶至上”作為經營理念。

  在鈴木敏文看來,消費就是一場心理戰,在這場戰斗中,“我們的敵人不是同行,而是隨時變化的顧客需求。”

  正是秉持這樣一種理念,使得7-ELEVEN能夠抓住零售業的核心,“不斷地改善實體店鋪的產品品質和服務價值”。

  也正是這樣一種理念,讓7-ELEVEN成為全球第四、亞洲最大的零售帝國,其營業額占到日本GDP的1.25%,以致業界流傳著一句話:

  “世上只有兩家便利店,7-ELEVEN和其他便利店。”


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